Deutschland: Der Cash-Pool – ein Haftungssumpf für die Geschäftsleitung der Mutter- wie der Tochtergesellschaft

Ausgangslage
Auch für mittelständische Unternehmensgruppen ist ein Cash-Pool inzwischen gang und gäbe. Dies bedeutet bekanntlich, dass die Tochterunternehmen der Mutter oder einer dritten Zahlstelle täglich ihre Liquidität zur Verfügung stellen und etwa benötigte Liquidität ebenfalls auf Basis täglicher Salden zur Verfügung gestellt erhalten. Betriebswirtschaftlich guter Sinn des Ganzen ist die Ausgleichung des Zinsniveaus zwischen Soll- und Habenzinsen. Die Haftungsrisiken für Geschäftsführer der Tochter- und Enkelgesellschaften, die sich an diesem Cash-Pool-System beteiligen, sind seit Jahrzehnten bekannt und füllen in der Literatur Bände, waren auch Anregungsgegenstand der jüngsten GmbH-Reform (MoMiG). Im Wesentlichen geht es hier um die Frage, wie lange und unter welchen Einschränkungen die Geschäftsführer der Tochtergesellschaft noch in den Cash-Pool einzahlen dürfen, wenn sich Zweifel an der Zahlungsfähigkeit der Cash-Pool führenden Muttergesellschaft ergeben. Bislang nicht in den Blickpunkt geraten war die spiegelbildliche Frage, welche Pflichten sich eigentlich für die Geschäftsführung der Cash-Pool führenden Muttergesellschaft ergeben. Darf diese bis zum bitteren Ende von ihren Töchtern Liquidität entgegennehmen oder gibt es dort Grenzen?

Mit einem für die betroffenen Manager erschütternden, aber eigentlich nicht überraschenden Ergebnis beantwortet diese Frage ein jüngst rechtskräftig gewordenes Urteil des Oberlandesgerichts Düsseldorf vom 20.12.2013 („Babcock Borsig“ Az. I-17 U 51/12). Der Fall und die dort statuierten Handlungspflichten der Konzerngeschäftsführung, die letztlich vom Bundesgerichtshof gebilligt wurden, sollten die Konzernherren erschauern lassen.

Der Fall
Der Fall arbeitet nach immerhin zwölf Jahren ein düsteres Kapitel der bundesdeutschen Wirtschaftsgeschichte auf, nämlich die seinerzeit spektakuläre Pleite der Babcock Borsig-Gruppe.

Der Insolvenzverwalter einer der in diesem Zuge ebenfalls in Insolvenz geratenen Tochtergesellschaften verklagte hier aus eigenem Recht, aber auch aus abgetretenem Recht anderer Tochtergesellschaften die damaligen Vorstände der Babcock Borsig AG auf Zahlung eines Teilbetrags von EUR 8 Mio. eines auf insgesamt EUR 21 Mio. bezifferten Schadens. Die Klage richtete sich gegen den ehemaligen Vorstandsvorsitzenden, der knapp einen Monat vor Stellung des Insolvenzantrages aus dem Amt schied, ferner gegen den Finanzvorstand, der am Tag des Insolvenzantrages sein Amt niederlegte und gegen ein weiteres Vorstandsmitglied, das nach der Antragstellung für kurze Zeit im Amt blieb. Alle drei sollten gesamtschuldnerisch haften.

Der Insolvenzverwalter berief sich schlicht darauf, dass die Konzernmutter verspätet den Insolvenzantrag gestellt habe. Hätte sie den Insolvenzantrag rechtzeitig gestellt, wären Zahlungen in Höhe von insgesamt EUR 21 Mio. der fünf Konzerntöchter nicht mehr auf das Cash-Pool-Konto gelangt, sondern den jeweiligen Töchtern verblieben.

Das Oberlandesgericht gab dieser Klage im Wesentlichen statt und führte aus:

Die Zahlungsunfähigkeit habe seit dem 31.03.2002 festgestanden. Denn zu diesem Zeitpunkt hatten zwei Hausbanken ihre Kreditlinien gekündigt und fällig gestellt. Die Nichtzahlung solcher einzelner, wenn auch großer Forderungen bei Fälligkeit reiche zur Feststellung der Zahlungsunfähigkeit ohne Weiteres aus.

Im Übrigen treffe die Vorstände insgesamt auch der Vorwurf, den Insolvenzantrag schuldhaft nicht rechtzeitig gestellt zu haben. Interessant sind hier die Ausführungen im Detail: Die Vorstände suchten sich mit der Erklärung zu enthaften, es habe in der Babcock Borsig AG ein engmaschiges Liquiditätsplanungs- und Überwachungssystem gegeben und die hieraus erstellten Berichte hätten, in dem hier in Rede stehenden Zeitraum, keinen Anlass für das Bestehen einer etwaigen Zahlungsunfähigkeit erkennen lassen. Das Oberlandesgericht wischte diesen Einwand mit einem Hinweis aus einem Vorstandsprotokoll zur Seite: Die Fälligstellung der Kredite sei im Gesamtvorstand schon Mitte März erörtert worden.

Weiter versuchten die Vorstände sich damit zu exkulpieren, ihr Leiter der Konzern-Rechtsabteilung und ein externes, insolvenzrechtlich versiertes Anwaltsbüro habe den Sachverhalt sachkundig untersucht, jedoch nicht vor einem Eintritt der Insolvenzreife gewarnt. Überdies berief man sich auf ein im Juni 2002 erstellten Restrukturierungsgutachten. Auch hier machte das Oberlandesgericht kurzen Prozess: Angesichts der Fälligstellung der Hausbanken habe es weder rechtlichen Rates noch externer betriebswirtschaftlicher Begutachtung bedurft. Der exorbitante Finanzierungsbedarf aufgrund der Kreditkündigung sei klar ausgewiesen und auch in der Begutachtung erkennbar gewesen. Eine tatsächlich verfügbare Finanzierungsquelle, um das Riesenloch zu stopfen, sei ersichtlich nicht vorhanden gewesen. Die Erwartungen, dass die beiden Hausbanken ihre Kündigung zurücknehmen, bleibe ohne realistische Basis. Angesichts dieser Sachlage, so das Oberlandesgericht, sei die Verursachung des Schadens bei der Tochtergesellschaft eindeutig. Hierzu wurden nur die geleisteten Einzahlungen seit dem 31.03.2002 zusammengezählt. Diese Einzahlungen hätte es nicht gegeben, wenn an diesem Tage rechtzeitig der Insolvenzantrag gestellt worden wäre.

Großzügig zeigte sich das Gericht in der Verjährungsfrage zugunsten des Insolvenzverwalters. Die Klage war erst im Jahre 2011 erhoben worden und die Verjährungsfrist für die geltend gemachten Ansprüche beträgt drei Jahre, nachdem der Gläubiger von dem Anspruch Kenntnis hatte oder in dieser infolge grob fahrlässiger Unkenntnis unbekannt blieb. Angesichts der Größe des Babcock-Konzerns und der umfangreichen Verflechtungen der Tochtergesellschaften untereinander und des riesigen Buchhaltungsmaterials dauere es eben einige Zeit, bis ein Insolvenzverwalter wirklich durchblickt. Dies dürfte nach Auffassung des Gerichts erst im Laufe des Jahres 2008 geschehen sein, sodass die Klageerhebung im Jahre 2011 gerade noch rechtzeitig war.

Die Konsequenzen

Das Urteil sollte alle betroffenen Konzernmanager schaudern lassen:

  • Man sollte meinen, das Ganze sei aus Sicht der Konzernebene für die Insolvenzgläubiger doch ein Null-Summen-Spiel. Die Einzahlung in den Cash-Pool der Tochtergesellschaften hätten doch die Gesamtverbindlichkeiten des Konzerns in gleicher Weise reduziert, wie wenn das Geld bei den Töchtern geblieben wäre. Nur kennt das deutsche Recht eben keine Konzerninsolvenz und im Insolvenzfall kämpft jede Konzerngesellschaft für sich allein, mit der hier für die Beklagten ernüchternden Folge, dass sie der gesamten, für die Konzerngläubiger zur Verfügung stehenden Masse, nunmehr  EUR 8 Mio. hinzufügen müssen.
  • Die zweite Lehre lautet: Wenn die Hausbank erstmals ihre Forderungen fällig gestellt haben, läutet das Totenglöckchen endgültig. Schöne Gutachten und wolkige Pläne nützen hier gar nichts mehr, wenn man nicht valide belegen kann, wie die Finanzierungslücke nach der Fälligstellung durch andere Finanzierungsquellen zu decken gewesen wäre.
  • Auf die Geschäftsführung der Muttergesellschaft wird nicht nur von deren eigenen Insolvenzverwalter scharf geschossen; Insolvenzverwalter als Heckenschützen lauern auch überall bei den Tochtergesellschaften – auch im Ausland – wenn diese in der Krise der Mutter noch in den Konzernpool eingezahlt haben.
  • Die harschen Worte, mit denen das Gericht hier die Faktenblindheit der Konzernvorstände geißelt, könnten einen D&O-Versicherer vielleicht veranlassen über die Frage nachzudenken, ob die Vorstände nicht ihre Pflichten gar bedingt vorsätzlich verletzt haben.
  • Der billige Rat kann also nur lauten, in der Krise schnellstmöglich das Schutzschirmverfahren schon vorbereitet zu haben und den Insolvenzantrag rechtzeitig zu stellen. Spätestens bei der ersten Kreditkündigung zumindest einer wesentlich beteiligten Bank gilt Alarmstufe Rot.
  • Für den guten Schlaf des Managements sowohl auf Mutter- wie auf Tochterebene könnte es förderlich sein darüber nachzudenken, auf einen Cash-Pool ganz zu verzichten. Jede Konzerngesellschaft muss sich dann eben selbst mit Liquidität versorgen und eigene Bank-linien beschaffen. Im Krisenfall kann man dann noch über ein Darlehen der reichen Konzernmutter oder Schwestern verhandeln. Überdies könnte solches der Subventionierungsmentalität entgegenwirken, die der Cash-Pool bei den liquiditätsschwächeren Konzernfamilienmitgliedern fördern mag.

 

Autor: Heiko Hellwege